Agile Führung 2/2
Die Agiler Leiter schafft für seine Teams ein Umfeld, in dem sie in ihrer Agilität wachsen und den Anschluss an den sich schnell verändernden Markt nicht verlieren. Auf diese Weise schafft der Agile Leader eine Organisation, die in der Lage ist, sich zu beschleunigen und auch bei hohem Tempo so flexibel wie möglich zu bleiben. Der Agile Leader ist verantwortlich für ein oder mehrere agile Teams oder Mitarbeiter aus verschiedenen Teams.
Er oder sie steuert den Prozess nicht bis ins kleinste Detail, schafft aber auch keine völlige Freiheit. Das Gleichgewicht zwischen Unterlassung und strenger Struktur ist entscheidend.
Persönliche Agilität
Bleiben Sie innovativ und lernen Sie weiter.
- Seien Sie offen für neue Erkenntnisse und Ansätze.
- Lernen Sie aus der Geschichte und den Erfahrungen.
- Erstellen Sie Ihre eigenen Lernschleifen und reflektieren Sie sie.
- Schwerpunkt.
- Zusammenarbeiten.
- Sie haben eine Plattform, um Wissen zu teilen.
Zeigen Sie als Führungskraft das Verhalten, das Sie sehen wollen (Beispielverhalten)
5 Fallstricke der agilen Führung
- Zu viel Freiheit gewähren.
- Einsatz sowohl von agilen als auch von alten Steuerungsinstrumenten.
- Konzentration auf (traditionelle Formen der) Planung.
- Erhöhung der Geschwindigkeit, d. h. der Menge an Arbeit, die das Team in einem Sprint erledigen konnte (Scrum-Technik).
- Agilität wird zum Ziel (und nicht mehr zum Mittel).
1. Wenn Teams plötzlich viel Freiheit bekommen, ist diese Freiheit für sie neu und kann zu Chaos und Fehlern führen. Wenn dadurch Fehler passieren, ist es wichtig, dass die Teams Zeit bekommen, daraus zu lernen. Generell muss die Freiheit mit der Reife übereinstimmen: Teams sollten nur ein wenig mehr Freiheit erhalten, als es ihrem aktuellen Reifegrad entspricht.
2. Es wird viel über Agile, Vertrauen und Zusammenarbeit geredet, aber wenn es spannend wird, werden weiterhin die alten Steuerungsinstrumente wie Budgetierung, Detailplanung, Ressourcenverschiebung und Fokussierung auf einzelne Ziele eingesetzt. Es ist daher wichtig, dass neue Steuerungsinstrumente eingesetzt werden.
3. Die Teams arbeiten in guter Agile-Manier, aber es werden traditionelle Pläne mit den Interessengruppen und Kunden erstellt. Dem Kunden werden Daten, Versprechen und ein fester Umfang versprochen, ohne Raum für neue Erkenntnisse. Daher ist es wichtig, dass die Teams in die zugrunde liegenden Bedürfnisse der Kunden einbezogen werden. Geben Sie den Teams Einblick in das, was der Kunde erreichen möchte, und suchen Sie gemeinsam mit den Teams nach einfacheren Lösungen, die dem Kunden schneller einen Nutzen bringen.
4. Die Teams werden für die Steigerung ihrer Geschwindigkeit belohnt. Die Menge der Berichte, die Anzahl der Funktionalitäten oder Verbesserungen ist das Wichtigste. In der Praxis funktioniert das nicht. Es geht nicht um die Anzahl oder den Umfang, den ein Team liefert, sondern um die Auswirkungen sie erreichen. Wie beim Fußball wird das Spiel nicht durch Ballbesitz oder Laufwege gewonnen, sondern durch das Torverhältnis. Deshalb ist es wichtiger, in Bezug auf den Wert und die Wirkung des Produkts auf den Kunden zu denken, als in Bezug auf die Menge.
5. Argumente wie "Das ist bei Agile nicht erlaubt" oder "Agile und ... schreiben vor, dass ..." werden verwendet, um eine Diskussion zu beenden. Agilität ist nie das Ziel. Das Wichtigste ist, schnell auf Marktentwicklungen, Kundenfeedback und neue Erkenntnisse reagieren zu können. Damit können Unternehmen lange Zeit bestehen bleiben.
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