Agile Führung 1/2
Die Essenz der agilen Führung
In einem sich schnell verändernden Umfeld ist Selbstmanagement eine wichtige Kompetenz. Es ist wichtig, einen Rahmen zu schaffen und sich auf (langfristige) Ziele zu konzentrieren. Es erfordert Zusammenarbeit und gegenseitiges Lernen und schafft Raum für gemeinsame Werte und Kernqualitäten.
Agile Führung ist die Kunst, den richtigen Kontext für die Selbstorganisation zu schaffen. Sie sorgt für ein Umfeld, in dem agile Teams zusammenarbeiten, voneinander lernen, schnelles Feedback von den Nutzern erhalten und sich auf Qualität und kontinuierliches Lernen konzentrieren.
Agil steht wörtlich für Flexibilität. Agiles Organisieren ist eine Art zu denken, zu planen und zu arbeiten. Sie ermöglicht es Organisationen, schnell und effektiv auf Veränderungen in der Außenwelt zu reagieren.
Holacracy ist ein Rahmen, der es ermöglicht, (Software-)Produkte auf flexible Weise zu erstellen. Es bedeutet, in multidisziplinären Teams zu arbeiten, die (Software-)Produkte in kurzen Sprints mit einer festen Länge von 1 bis 4 Wochen liefern. ... In einem Scrum versucht ein Team, gemeinsam ein Ziel zu erreichen.
Scrum ist eine Art der Organisation von Agile mit einem spezifischen Ansatz für Aufgabenverteilung, Hierarchie, Entscheidungsfindung und selbstverwaltende Teams.... Der Ansatz der Holacracy ist ein Gegenstück zu vielen bürokratischen und hierarchischen Geschäftsabläufen.
Schaffung des richtigen Umfelds für selbstverwaltete Teams
- Die Ziele mitgestalten
- Erleichterung der Eigenverantwortung
- Schneller lernen
- Gestaltung der Kultur
Die Ziele mitgestalten - Anstatt Anweisungen zu geben, sollte man lieber dafür sorgen, dass die Ziele klar sind. Wenn die Teams genau wissen, was sie erreichen sollen, können sie besser einschätzen, ob ihre Aktionen sie ihrem Ziel näher bringen.
Erleichterung der Eigenverantwortung - ein Umfeld schaffen, in dem agile Teams wachsen und gedeihen können. Teams können nicht dazu gezwungen werden, Eigenverantwortung zu übernehmen, Führungskräfte können nur die Umstände schaffen, unter denen Teams Eigenverantwortung übernehmen. Dies erfordert ein Gleichgewicht zwischen Eingreifen und Loslassen. Es gilt, den Sweet Spot zu finden, bei dem die Teams das richtige Maß an Freiheit haben, das ihrem Reifegrad entspricht.
Schneller lernen - Um fit und bereit für die Zukunft zu sein, geht es nicht darum, der Beste zu sein, sondern darum, schneller zu lernen. Selbstverwaltete Teams müssen schnelles Feedback zu ihren Aktionen und Entscheidungen erhalten. Vorzugsweise von Nutzern und Kunden. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, das Lernen aus Experimenten und Misserfolgen zu fördern.
Die Kultur gestalten - Die agile Führungskraft muss die Kultur der Organisation konzipieren, gestalten und verbessern.
Verantwortlichkeiten des Agile Leader
- Für inspirierende Ziele sorgen.
- Maximierung der Eigenverantwortung des Teams.
- Die Geschwindigkeit, mit der Teams aus Kunden- und Nutzerfeedback lernen.
- Schaffung einer Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit, des ehrlichen Feedbacks und der Konzentration auf den Kunden.
Agile Unternehmensführung
Im Rahmen des Agile Business Management besteht die Hauptaufgabe eines Agile Leader darin, funktionsübergreifende Teams zu fördern und zu befähigen. Dies erfordert, dass den Teammitgliedern ausreichend persönliche Verantwortung, Rechenschaftspflicht und Befugnisse eingeräumt werden, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen.
- Schaffen Sie ein Umfeld, in dem es sicher ist, zu versagen.
- Stellen Sie alle Informationen zur Verfügung, die für eine angemessene Entscheidungsfindung erforderlich sind.
- Aufrechterhaltung der vom Personal getroffenen Entscheidungen.
Es gibt zwei primäre Anti-Muster für einen Agile Leader, nämlich Mikromanagement und Abwesenheit:
Wenn ein Prozess unter Kontrolle ist und innerhalb der zulässigen Toleranzen liegt, sollten die Mitarbeiter die Befugnis haben, ohne Eingreifen des Managements zu arbeiten. Dies setzt einen robusten Überwachungs- und Berichterstattungsprozess voraus, um festzustellen, wann ein Eingreifen des Managements erforderlich wird. Dies bringt uns zum anderen Extrem, einem abwesenden Manager.
Selbst wenn sie physisch im Büro anwesend sind, überwachen sie ihre Mitarbeiter nicht und arbeiten nicht mit ihnen zusammen, um die Ergebnisse sicherzustellen. Sie beteiligen sich kaum oder gar nicht an der Arbeit ihres Teams. Ein abwesender Vorgesetzter ist nicht neugierig, hört nicht zu, sagt nichts, hat keine Ahnung, was vor sich geht, weiß nichts von Problemen und setzt keine Ziele.
Ohne einen Manager, der Hindernisse aus dem Weg räumt, ist es fast unmöglich, Zeitpläne oder Budgets einzuhalten.
Der Artikel von Kim Scott Mikromanager, abwesender Manager oder Mitdenker - was sind Sie?
Zeitschriftenartikel von Keith Murnighan: Nichts tun!: Wie man aufhört, zu viel zu managen und eine große Führungskraft wird