Agilní vedení 2/2
Na stránkách Agilní vedoucí vytváří pro své týmy prostředí, ve kterém rostou v agilitě a pokračují v propojování s rychle se měnícím trhem. Agilní vedoucí tak vytváří organizaci, která je schopna zrychlovat a zůstává maximálně flexibilní i při vysoké rychlosti. Agilní vedoucí je zodpovědný za jeden nebo více agilních týmů nebo zaměstnanců z různých týmů.
Neřídí proces mikromanagementem, ani nevytváří úplnou volnost. Klíčové je vyvažování mezi opomenutím a přísnou strukturou.
Osobní agilita
Zůstaňte inovativní a učte se dál.
- Buďte otevření novým poznatkům a přístupům.
- Poučte se z historie a zkušeností.
- Vytvořte si vlastní učební smyčky a zamyslete se nad nimi.
- Zaměření.
- Spolupracujte.
- Mít platformu pro sdílení znalostí.
Jako vedoucí projevujte chování, které chcete vidět (příklad chování)
5 úskalí agilního vedení
- Poskytnutí příliš velké svobody.
- Nasazení agilních i starých řídicích přístrojů.
- Zaměření na (tradiční formy) plánování.
- Zvyšování rychlosti, tj. množství práce, kterou tým dokázal dokončit v jednom sprintu (technika Scrum).
- Agilita se stává cílem (místo toho, aby byla prostředkem).
1. Pokud týmy najednou dostanou velkou volnost, je to pro ně něco nového a může to vést k chaosu a chybám. Pokud díky tomu dojde k chybám, je důležité, aby týmy dostaly čas se z nich poučit. Obecně platí, že volnost musí odpovídat vyspělosti: týmy by měly dostat jen o něco více volnosti, než je jejich aktuální vyspělost.
2. Hodně se mluví o agilitě, důvěře a spolupráci, ale když je situace napínavá, stále se používají staré nástroje řízení, jako je sestavování rozpočtu, podrobné plánování, přesouvání zdrojů a soustředění se na jednotlivé cíle. Je proto důležité, aby se používaly nové nástroje řízení.
3. Týmy pracují agilním způsobem, ale tradiční plány jsou vydávány se zainteresovanými stranami a zákazníky. Zákazníkům jsou slibována data, sliby a pevný rozsah bez prostoru pro nové poznatky. Proto je důležité, aby se týmy zabývaly základními potřebami zákazníků. Poskytněte týmům vhled do toho, čeho chce zákazník dosáhnout, a společně s týmy hledejte jednodušší řešení, která zákazníkům přinesou hodnotu dříve.
4. Týmy jsou odměňovány za zvýšení rychlosti. Nejdůležitější je množství zpráv, počet funkcí nebo vylepšení. V praxi to však nefunguje. Nejde o počet nebo množství, které tým dodá, ale o to, jak se mu daří dopad dosahují. Stejně jako ve fotbale se hra nevyhrává podle držení míče nebo uběhnutých vzdáleností, ale podle vyrovnanosti branek. Proto je důležitější přemýšlet o hodnotě a dopadu produktu na zákazníka, nikoli o kvantitě.
5. Argumenty typu "To Agile nedovoluje" nebo "Agile a ... předepisují, že ..." se používají k zastavení diskuse. Agilita nikdy není cílem. Nejdůležitější je schopnost rychle reagovat na vývoj trhu, zpětnou vazbu od zákazníků a nové poznatky. Díky tomu mohou společnosti existovat ještě dlouho.
Další informace o agilním vedení naleznete na níže uvedených odkazech.